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Manager à distance par nécessité : l’opportunité de passer à un management pédagogique plus durable

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Manager à distance par nécessité : l’opportunité de passer à un management pédagogique plus durable

« Ce qui fait l’Homme, c’est sa grande capacité d’adaptation » enseignait Socrate. Près de 2500 ans plus tard, la vérité du Philosophe prend un sens incomparable. La pandémie du Covid-19, a imposé aux organisations de s’adapter. C’est dès lors très logiquement que le télétravail s’est généralisé pour tous ceux qui pouvaient y recourir, balayant par nécessité – et d’un revers de virus ! – toutes les interrogations et les freins qui bloquaient jusque-là, à tort ou à raison, sa mise en œuvre. De facto, ce sont les problématiques du développement de l’autonomie, des compétences et des résultats qui se sont imposées aux organisations. Et si cette situation était une vraie opportunité pour transformer nos pratiques managériales et les rendre plus humanistes et plus durables pour tous ?

Le télétravail, une version douce du management à distance

Le télétravail ponctuel est souvent plébiscité par les collaborateurs, leur offrant des bulles d’oxygène dans leur quotidien professionnel et personnel, souvent vécu dans un rythme effréné. Les avantages les plus souvent mis en avant sont la suppression du temps de trajet et de la fatigue ou du stress associés (permettant parfois de gagner jusqu’à 4 heures dans une journée de travail) et la possibilité de s’organiser plus librement en respectant son rythme biologique ou les impératifs familiaux. L’efficacité dans la réalisation des tâches et une meilleure concentration, diminuant le risque d’erreur sur les sujets sensibles sont aussi mises en avant.

Côté employeur, même si le télétravail présente de nombreux avantages, les freins restent parfois présents. Parmi ceux-ci, un cadre légal encore appréhendé comme contraignant, la perception (par habitude ?) que le travail doit être réalisé sur site, une culture française du présentéisme, ou un parc de matériel non adapté à la mobilité. On observe aussi une peur de perdre en esprit d’appartenance, ainsi qu’une difficulté (plus ou moins consciente) à faire confiance au collaborateur. Quoi qu’il arrive, dans une situation « normale », le télétravail est une solution temporaire et flexible de mise à distance. Dans certains métiers en revanche, le mangement à distance s’impose et peut-être plus ou moins bien vécu : filiales et équipes dans différentes régions du pays ou du monde, métiers par nature indépendants (certains métiers commerciaux par exemple). Les enjeux managériaux ne sont pas les mêmes.

Un basculement des codes

Pour de nombreuses structures ayant pu organiser leur poursuite d’activité à distance, les règles du jeu ont brutalement changé, imposant à chacun un degré d’adaptabilité très élevé. Le changement s’opère lorsque les contraintes de l’ancienne situation supplantent les difficultés à passer à la nouvelle. C’est ce qu’apporte une crise, imposant un changement de paradigme et une évolution (révolution ?) des perceptions. Les individus, confrontés à ces situations inédites, doivent quitter leur traditionnel fonctionnement en mode « pilote automatique » pour mobiliser de manière plus intense leurs ressources cérébrales « de travail »[1], nécessaires pour s’adapter rapidement, dans des conditions parfois très difficiles. A titre d’exemple, combiner travail à distance avec la gestion des enfants, de leurs apprentissages, l’entretien domestique, et la cohabitation forcée dans des espaces limités, dans un climat anxiogène, sans aucune certitude ni visibilité sur l’avenir peut se révéler un véritable casse-tête et une source de stress majeur[2]. Pourtant les individus font face. La notion de performance dans ce contexte devient toute relative, de nouvelles habitudes se créent, de nouvelles questions émergent.

Après quoi courrons-nous ? Qu’est-ce qui a vraiment de la valeur dans nos vies ?
De quoi avons-nous vraiment envie pour la suite de nos vies personnelles et professionnelles ?

Il y a eu un avant et il y aura vraisemblablement un après dans les comportements. Le rapport au travail en sera probablement modifié, générant de nouveaux souhaits de la part des collaborateurs, dans une période ou reprise d’activité et enjeux économiques seront forts. 

Investir le management : casse-tête ou opportunité

Après presque 1 an dans ce contexte très particulier, l’heure est donc au bilan. A l’épreuve des faits, les individus arrivent à faire face à la distance et l’isolement. Ils sont capables d’autonomie et de responsabilité. Cette prise de liberté et cette adaptation rapide ont bousculé les codes. C’est une chance incroyable pour réellement implémenter un management de qualité, générateur de performances durables, basé sur le développement des Hommes, leur capacité d’adaptation et de création. Un management pratiqué dans le respect d’une rigueur méthodologique, et qui s’appuie sur des repères fixes. Quels sont-ils ?

1. Clarifier le cadre de travail pour qu’il soit un repère et non une contrainte 

Des missions et des objectifs de qualité, un vrai accompagnement managérial
Expliciter et enrichir les missions, les faire vivre par des objectifs clairs, partagés, reformulés, qui ont du sens pour tous. Organiser le suivi, professionnaliser le rendre compte et le feedback, développer une culture de la mesure et de l’amélioration continue.

Investir les compétences
Favoriser l’apprentissage et le développement des compétences au quotidien, en optimisant l’usage des ressources disponibles et l’animation managériale quotidienne.

Des moments de management rigoureux et méthodiques
Optimiser l’efficacité et la qualité des temps collectifs (calls, réunions, vidéoconférences) en concentrant les sujets en raccourcissant les durées, en favorisant la contribution et les interactions, en formalisant l’essentiel.

Repenser le temps
Organiser le travail en repensant le temps : l’activisme vécu dans de nombreux métiers ne favorise par la prise de hauteur et l’analyse pour structurer et remettre en question la pertinence des actions.

Réorganiser les espaces pour facilité la mobilité
Repenser les espaces pour fluidifier le mouvement. Le temps n’est peut-être plus aux bureaux fixes et à l’impression des documents… Disposer d’un parc matériel et d’outils informatiques fiables, sécurisés, permettant un travail mobile de bonne qualité.

2. Remettre ce qui caractérise l’être humain au cœur du système 

Donner du sens
L’individu a besoin de sens pour agir[3]. Cette préoccupation doit être centrale pour les organisations et les managers, de la vision de leur structure aux tâches quotidiennes, en passant par les process. Le sens est à la base de l’autonomie, la responsabilisation, et du développement des compétences.

Du contact de qualité
Générer des temps de contact de qualité (individuels et collectifs) pour contrebalancer les effets de l’isolement ou de la distance : des temps d’échange et de partage, en vraie disponibilité (physique et émotionnelle) dans l’instant.

Communiquer
Favoriser l’expression des zones de frictions, les transformer en temps d’échanges de qualité. Communiquer, en séquences régulières pour nourrir une vraie qualité relationnelle, indispensable au bon fonctionnement cérébral, et favoriser le sentiment d’appartenance à la structure.

Investir l’intelligence émotionnelle
Développer l’intelligence émotionnelle des managers, pour être en mesure d’apporter réassurance et calme, stimuler, favoriser la qualité relationnelle et la confiance interpersonnelle.

3. Investir le développement personnel 

Alimenter les drivers émotionnels et cérébraux qui génèrent les attitudes et comportements
Respecter les dynamiques émotionnelles et cérébrales (dont quelques dimensions clés ont été présentées ci-dessus) qui génèrent les comportements pour favoriser un fonctionnement durable.

Prendre en charge sa santé physique, mentale, et son énergie
Apprendre à prendre soin de soi[4], de son énergie, de ses émotions pour prévenir les risques physiques et les situations d’épuisement conséquents aux situations de crise et à une surpression quotidienne. Il est important de s’octroyer du repos et des temps de coupure pour permettre au corps, au cerveau et au cœur de se régénérer, surtout si la pression est forte et durable.

Et après ? 

Au vu des transformations profondes vécues, le retour « à la normale » risque fort de faire émerger une nouvelle réalité. Besoin de liberté, quête de sens, difficulté de réadaptation ou refus du rythme précédent, dans des enjeux économiques forts… autant de paramètres qui peuvent augmenter le niveau d’exigence pesant sur le management. L’opportunité inespérée d’enfin réellement optimiser les pratiques relationnelles et managériales au sein des organisations pour les rendre plus durables, pour toutes les parties prenantes, et à tous les niveaux de la création de valeur proposée dans l’exercice de leur mission ?

Sources:
[1] Neuro Learning, Les neurosciences au service de la formation, Dr
Nadia Medjad, Philippe Gil et Philippe Lacroix, Editions Eyrolle, 2016 -
[2] http://www.odoxa.fr/sondage/covid-19-bouleverse-deja-modifieradurablement-
rapport-francais-travail/
[3] https://theconversation.com/les-bonnes-questions-a-se-poserpour-
re-trouver-un-sens-a-son-travail-119348
[4] https://www.psychologies.com/Bien-etre/Prevention/Hygiene-devie/
Articles-et-Dossiers/Pourquoi-on-a-du-mal-a-prendre-soin-de-soi

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Article rédigé par Sonia Levillain-Desmarchellier
Consultante en Management durable 

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